La stratégie et le diagnostic stratégique

La stratégie et l’environnement industriel

Qu’es ce que la stratégie ?

-Eléments essentiels : choix d’orientation, objectifs, moyens

Pourquoi une stratégie ?

-Pour réagir aux évolutions de l’environnement

-Pour rechercher une compétitivité hors coûts (capacité de répondre aux besoins des clients)

-Pour rechercher à se différencier

-Pour se développer : la croissance

La stratégie et la performance : elle dépend de l’environnement économique, de la structure, de l’adéquation de la stratégie à l’environnement, du style et de la qualité de la gestion

Historique : 1910/1930=Spécialisation, 1930/1950=Intégration verticale, 1950/1980=Diversification, 1980/1990=Réseaux, Fin 1990=Fusions

Le diagnostic stratégique : concurrence, système industriel, technologique, organisation

Le diagnostic stratégique de la concurrence

Analyse de la concurrence proche

-Les premières analyses concurrentielles d’une activité : cycle de vie du produit (croissance, structure du marché, résultats et liquidité, implications stratégiques = GFI, R&D, marketing), processus de production, effet d’expérience dans la production (coûts, volumes), outils statistiques de positionnement (apprentissage, expérience, économies d’échelle)

-Analyses concurrentielles du portefeuille d’activité : BCG (Vedettes, dilemmes, vaches à lait et poids morts = dynamisme de la part de marché, rentabilité, investissement requit, cash flow). Limite des matrices : outils pédagogiques limités par le faible nombre de critères retenus

Analyse de l’industrie :

-Forces concurrentielles : Porter (force de la concurrence, pouvoir de négociation des clients et fournisseurs, menace des produits de substitution et des nouveaux entrants). Présence de groupe stratégiques (selon la spécialisation…) + forces concurrentielles inter-secteur

Le diagnostic technologique

Typologie : technologie de base, clé, émergente, embryonnaire (autre typologie/points d’impacts : logiciels...)

Evaluation : selon son cycle de vie (émergence, croissance, maturité, saturation)

Le diagnostic de l’organisation

Diagnostic général : production, commercial, financier (capacité d’adaptation…)

Chaine de valeur (Porter) : ensemble des activités en relation concourant à constituer la valeur que le client attribue en dernier ressort au produit (spécificités de service, qualité…)

Autres analyse internes : modèle pole de compétence, plateforme stratégique (capacités métier et organisationnelles)

Analyses fondées sur le temps : gestion du temps, flexibilité

Analyses fondées sur la flexibilité : gestion du changement

Synthèse du diagnostic potentiel de l’entreprise : métier segment stratégique + FCS